Om welke redenen participeren om bedrijven in een publiek private samenwerking (pps)? En tegen welke knelpunten lopen zij aan?

Bedrijven participeren om diverse redenen in publiek-private samenwerkingsverbanden (pps). Voor bedrijven zijn twee factoren doorslaggevend om deel te nemen in een pps: human capital en innovatievermogen (product- en procesinnovaties). Die vallen uiteen in de volgende redenen tot participeren:

  1. Meer en beter opgeleid personeel
  2. Om- en bijscholing zittend personeel
  3. Innovatie en onderzoek
  4. Faciliteiten (met of zonder inzet van personeel of studenten)
  5. Maatschappelijk verantwoord ondernemen
  6. Netwerk / naamsbekendheid

1. Meer en beter opgeleid personeel

2. Om- en bijscholing zittend personeel

Gevraagd naar hun motieven noemen veel bedrijven verder dat pps mogelijkheden biedt om hun huidige personeel een leven lang te laten leren. Deelname aan een pps geeft bedrijven inspraak in de initiële modules voor om- en bijscholing die onderwijsinstellingen ontwikkelen; modules die de bedrijven vervolgens kunnen inzetten voor hun eigen personeel.

Het werken met studenten stimuleert bovendien een lerende cultuur in het bedrijf. Er wordt meer geïnnoveerd in de praktijk en medewerkers worden geprikkeld aan de slag te gaan met nieuwe oplossingen en technologieën, zoals blijkt uit het voorbeeld van KLM.

3. Innovatie en onderzoek

Een voordeel van het werken met studenten is ook dat zij over het algemeen meer tijd en ruimte hebben om te experimenteren. Studententeams kunnen goed worden ingezet voor allerlei innovatieopdrachten: slow consulting,  het maken van prototypes en het testen van apparatuur en het uitproberen van verschillende concepten. Hun vrije denkwijze past bovendien goed bij vraagstukken die een grotere mate van out-of-the-box-denken vereisen.

Veel publiek-private samenwerkingen omvatten community’s of practice of innovatiewerkplaatsen: locaties waar studenten, onderzoekers, docenten en medewerkers van bedrijven samenwerken. Dit kan voor bedrijven de deur openen naar de deelname aan subsidietrajecten en toegang tot onderzoekssubsidies. Zo is deelname van het hbo een voorwaarde voor de RAAK-subsidies van het Nationaal Regieorgaan Praktijkgericht Onderzoek SIA. Een bijkomend voordeel van deze community’s is dat er veel kruisbestuiving met andere bedrijven plaatsvindt, hetgeen open innovatie stimuleert.

 

4. Faciliteiten (met of zonder inzet van personeel of studenten)

Een praktisch voordeel van publiek-private samenwerkingsverbanden is dat ze vaak beschikken over labs met state-of-the-art apparatuur waar bedrijven gebruik van kunnen maken. Dit leidt tot aanzienlijke kostenbesparingen. De faciliteiten kunnen samen met andere bedrijven en onderwijsinstellingen worden geëxploiteerd en studenten zijn voordelige werkkrachten.

 

5. Maatschappelijk verantwoord ondernemen

Veel bedrijven zien hun pps-deelname als een langetermijn investering: een vorm van maatschappelijk verantwoord ondernemen, een uitdrukking van sociaal burgerschap.

 

6. Netwerk / naamsbekendheid

Tot slot kan deelname aan een pps marketingvoordelen opleveren. De merknaam van het bedrijf komt regelmatig in beeld en dat kan een pluspunt zijn in de relatie met studenten en andere betrokken bedrijven. Omdat er altijd meerdere bedrijven bij een pps betrokken zijn, kan dat netwerk tevens acquisitievoordelen opleveren ten opzichte van studenten of andere bedrijven in de keten. Een pps kan zelfs commerciële doelen dienen, al is het de vraag of dat gewenst is. Het is bijvoorbeeld mogelijk om met subsidie van een Regionaal Investeringsfonds mbo (RIF) een e-learning-pakket aan te schaffen, waarbij een partner in de pps tevens leverancier is. Belangenverstrengeling is dan wel een risco.

 

Knelpunten

Ondernemers zien de waarde van publiek-private samenwerking (pps), maar lopen ook tegen belemmeringen aan. Hieronder staan 10 veelgenoemde knelpunten op een rij. 
Ze zijn afkomstig uit 25 interviews met vertegenwoordigers uit het bedrijfsleven (waaronder Alliander, KLM en Siemens) en uit bestaande onderzoeken naar succesfactoren en belemmeringen bij pps (Brode, Van Casteren). Alle knelpunten zijn weergeven vanuit ondernemersperspectief en bewust niet genuanceerd.

Knelpunten:

1. Niet alle partijen committeren zich voor de lange termijn 
2. De business gaat altijd voor; deelname aan een pps is conjunctuurgevoelig.
3. In een pps gaat de kost (ver) voor de baat uit.
4. De cultuur in het onderwijs is heel anders dan die in het bedrijfsleven.
5. Het onderwijs is trager dan bedrijven zouden willen.
6. Onderwijsdoelen krijgen prioriteit waardoor opbrengsten van pps voor bedrijven niet optimaal bruikbaar zijn.
7. Onderwijsinstellingen houden te weinig rekening met de continu veranderende werkelijkheid in bedrijven.
8. De samenwerking is kwetsbaar doordat deze aan (enkele) personen hangt.
9. Het onderwijs laat bedrijven niet als gelijkwaardige partners meedraaien.
10. Voor veel pps’en is het maar de vraag of ze ooit zelfstandig worden. 

1. Niet alle partijen committeren zich voor de lange termijn 

PPS is per definitie een strategische keuze voor de lange termijn, maar dat wordt niet door alle bedrijven, onderwijsinstellingen en overheden zo gezien. De keuze van bedrijven om mee te doen, wordt soms meer ingegeven door het hier en nu (‘ik wil drie stagiairs’) dan door strategische overwegingen. Op vergelijkbare wijze zijn onderwijsinstellingen soms meer bezig met het vol krijgen van de klassen voor het lopende jaar dan met innovatieve manieren van opleiden. Daarnaast is het soms de overheid die geen (financiële) commitment voor de lange termijn wil afgeven en daarmee de toekomst van PPS onzeker maakt.

“Als de belangen heel verschillend zijn, loop je het risico dat het snel misgaat. Dan neem je alleen beslissingen die heel korte termijn zijn. Maar de relatie gaat over iets heel anders. Je koopt geen broodje kaas in de winkel, je ontwikkelt iets met elkaar. Je moet het niet morgen willen hebben.”


2. De business gaat altijd voor; deelname aan een pps is conjunctuurgevoelig.

Bedrijven stellen altijd de klant voorop, want daar hangt hun voortbestaan van af. In het onderwijs is die ‘lijdensdruk’ veel minder. Vandaar dat bedrijven meer aandacht hebben voor de mogelijkheden van pps als ze problemen op de arbeidsmarkt signaleren of economische tegenslag ervaren. Gaat alles voor de wind, dan worden beschikbare tijd en menskracht allereerst in de business gestoken en is er minder aandacht voor pps.

“Gevoelsmatig is de pps op dit moment iets wat er gewoon bij komt. De bouw zit weer wat in de lift, dus wij kunnen prima doorwerken. Ik heb de school niet nodig om in mijn levensonderhoud te voorzien. Op dit moment niet.”

3. In een pps gaat de kost (ver) voor de baat uit.

In een pps ben je vooral maatschappelijk bezig; veel investeringen verdienen zich niet een-op-een terug. Maar voor sommige bedrijven is het hemd nader dan de rok. Zij willen alleen investeren als ze daar op korte termijn iets voor terug zien, bijvoorbeeld doordat ze alvast een voorselectie mogen maken uit een op te leiden groep potentiële werknemers.

“Er zijn altijd bedrijven die zeggen: ik investeer niet in opleiding, ik koop ze wel weg als ze klaar zijn. Op lange termijn maak je daarmee de markt kapot. Dat is zeker niet constructief en lost het probleem niet op. Je moet op voorhand met elkaar denken: wat kunnen wij doen om ervoor te zorgen dat wij uiteindelijk hebben waar we behoefte aan hebben.”

4. De cultuur in het onderwijs is heel anders dan die in het bedrijfsleven.

Veel bedrijven vinden bepaalde kenmerken van de onderwijscultuur lastig. Zo wordt het resultaat in het onderwijs vaak bepaald door wat er kan in plaats van andersom. Ook werken scholen aanbodgestuurd en inside out in plaats van behoeftegestuurd en outside in. Het onderwijs kijkt vooral naar beperkingen, het bedrijfsleven naar kansen. Scholen werken voorzichtig en zorgvuldig, bedrijven grofmazig (80/20) en op tempo. Het onderwijs werkt vanuit toestemming vooraf in plaats vergiffenis achteraf.

“Het succes van pps gaat deels over empathie. Ben jij in staat om je in te leven in de belevingswereld van de andere partner? Kun je begrijpen wat de kansen maar ook de belemmeringen van de ander zijn?  (...) Dat merk je heel goed als je in het kader van een pps een fysiek centrum gaat neerzetten. Onderwijs, overheid en bedrijfsleven hebben elk hun eigen wereld en kijken er vanuit hun eigen referentiekader naar het plan. Het is helemaal niet zo makkelijk om dat bij elkaar te leggen, zelfs als je dat wilt. Je moet echt met elkaar puzzelen om het zodanig op te schrijven en aan te bieden dat het past in ieders format van wat wel en niet kan.”

5. Het onderwijs is trager dan bedrijven zouden willen.

Technologie gaat snel; Nederlandse bedrijven moeten concurreren met delen van de wereld ‘waarin men toch even iets sneller doorpakt en dingen doet’. De zorg van veel bedrijven is dat dit gebrek aan snelheid ons uiteindelijk parten gaat spelen. Daarom hebben ze moeite met het lage tempo in het onderwijs. Voor een deel komt het gebrek aan tempo ook voort uit de ontmoeting van verschillende werelden (zie 4): pps vereist afstemming en dat maakt de samenwerking inefficiënt en traag.

“Het onderwijs is stroperig. Het heeft lang moeten duren voordat we in het nieuwe praktijkcentrum ergens een kopieerapparaat aangesloten kregen.”

6. Onderwijsdoelen krijgen prioriteit waardoor opbrengsten van pps voor bedrijven niet optimaal bruikbaar zijn.

Onderwijskundige kwaliteit en praktische bruikbaarheid staan bij de uitvoering van projecten nogal eens op gespannen voet. Het primaat van het onderwijs maakt dat bedrijven een resultaat krijgen dat niet helemaal is wat ze nodig hebben. In de optiek van bedrijven maakt die spanning ook de doorontwikkeling van pps lastig (zie 10). Het is moeilijk om genoeg te verdienen zo lang het opleiden van studenten de primaire doelstelling blijft.

“Wat is nodig voor een kwalitatief goed onderzoek en wat is nodig voor een onderzoek waar de opdrachtgever daadwerkelijk iets aan heeft? Daar zit nog wel een gat tussen. Wij willen een praktijkgericht onderzoek waar concrete dingen uit komen. School zegt: de onderzoeksvraag moet zus en zo, er moet literatuur bij. Vanuit school snap ik dat, maar dit is niet wat wij nodig hebben.”

 7. Onderwijsinstellingen houden te weinig rekening met de continu veranderende werkelijkheid in bedrijven.

De heartbeat van het onderwijs loopt niet synchroon met die van het bedrijfsleven. Scholen werken met volle groepen studenten die in een systeem van semesters binnen collegejaren worden opgeleid en verwachten dat ook bedrijven zich hiernaar voegen. Op te leiden werknemers worden geacht in vaste aantallen op vaste momenten klaar te staan (bij voorkeur ook nog voorgefinancierd). En bij het in de praktijk opleiden van studenten gaan scholen ervan uit dat bedrijven hele groepen op hetzelfde moment kunnen plaatsen. Maar bedrijven opereren in een werkelijkheid waar alles flexibel is: de behoefte aan scholing, de mogelijkheden voor stages en de timing.

‘De hogeschool zegt: wij willen mensen voor jullie opleiden, dan hebben we het liefst dat jullie op die dag precies vijftien kandidaten die klaarstaan. Dat is niet onze ritmiek.’

8. De samenwerking is kwetsbaar doordat deze aan (enkele) personen hangt.

Zowel in onderwijsinstellingen als bedrijven heeft pps vaak nog geen structurele plaats in de organisatie. Het is het initiatief van enthousiastelingen, wat als voordeel heeft dat de motivatie groot is en als nadeel dat veel van het toeval afhangt en er weinig zwart op wit staat. Vallen de initiatiefnemers weg, dan kan ook de deelname aan de pps ineens op losse schroeven staan. Sowieso hangt het succes van pps voor een aanzienlijk deel af van persoonlijke factoren zoals vertrouwen en empathie.

“De deelname aan de pps is eigenlijk organisch ontstaan. Dat verklaart aan de ene kant het succes: omdat het niet top-down is ingevoerd, zijn de mensen die actief deelnemen intrinsiek gemotiveerd. Aan de andere kant is dat ook de makke. Er zit weinig structuur in waardoor we het lastig vinden om de juiste vragen bij de juiste onderwijsinstellingen te laten landen. We zijn nu op een punt aanbeland dat het dusdanig groot wordt dat er meer behoefte is aan structuur.”
 

9. Het onderwijs laat bedrijven niet als gelijkwaardige partners meedraaien.

In veel pps’en krijgen bedrijven slechts een adviserende rol. De ingewikkelde organisatie van het beroepsonderwijs en de vele regels maken het voor bedrijven niet makkelijker om volwaardig te participeren.

“Veel bedrijven weten toch niet goed hoe een mbo in elkaar zit: hoe studenten van mbo naar hbo kunnen en hoe je die doorstroom kunt stimuleren door mee te denken in een pps. Het hbo is wat transparanter.”

10. Voor veel pps’en is het maar de vraag of ze ooit zelfstandig worden. 

Vooral de financiën staan in de ogen van bedrijven de doorontwikkeling en verzelfstandiging van pps’en in de weg. De voortdurende investeringen die nodig zijn om studenten in contact te brengen met de nieuwste technologieën (en de pps aantrekkelijk te houden), gaan steeds zwaarder wegen. Als dan ook nog de subsidie wegvalt en het onderwijs niet in dat gat springt, is de kans groot dat de animo bij bedrijven afneemt: voor het mkb zijn de kosten sowieso erg hoog en ook grote bedrijven zullen kritischere afwegingen maken en vaker een streep zetten door investeringsvoorstellen. Een bijkomend probleem is dat het mengen van publieke en private financiering moeilijk is, waardoor het lastig is om bedrijven mee te laten delen in de opbrengsten van een pps.

“Bedrijven kunnen niet voor de eeuwigheid de rol van aanjager blijven vervullen. Er kan er maar één aan het roer staan en dat is het onderwijs. Je verwacht dus dat het onderwijs op termijn docenten en financiële middelen beschikbaar gaat stellen zodat de pps doorkan als de financiering wegvalt. Dat het onderwijs dan niet naar die bedrijven gaat zitten kijken van: joh, jullie deden het zo leuk, ga maar lekker door. Dat is niet vol te houden op lange termijn.”

Bronnen

  • Brode, A. (2013). Onderzoek naar ‘zachte’ succesfactoren in publiek-private samenwerking. Bevindingen en aanbevelingen. Platform Bèta Techniek.

  • Van Casteren, W., Jager, C.J., Nieuwenhuis, L. (2017). Tussenevaluatie Regionaal Investeringsfonds MBO. ResearchNed, in samenwerking met Dialogic en de HAN.

  • Interviews met AAE BV, Alliander, Blue Talent Lab, Cargill, CIV Water, Demcon Group, DSM, Festo, GGZ Friesland (Mindup!), Beyond, House of Hospitality, Jean School, KLM, Koning-Hartman, Bouwbedrijf Luchtenburg, Siemens Nederland, CIV Maintenance & Procestechniek, Tata Steel, Techwise Twente, World Horti Campus, UMC Groningen, Vitens, Zorgboulevard Roosendaal, CIVIL, MBO Automotive Center.